[Interview] Pierre-Yves Guiavarch pour Gerontonews

C’est une association qui avait vocation à répondre au défi du vieillissement en France avec d’abord un développement très centré sur le Rhône, puisqu’elle a été créée en 1983 [notamment] par Jean Palluy, ancien conseiller général de ce département. Après une période de fort développement où de nombreuses structures ont été créées, ACPPA a acquis en 2008 le réseau Sinoplies, société coopérative d’intérêt collectif, qui était auparavant une filiale de la MSA [Mutualité sociale agricole]. Elle a vendu les sociétés d’exploitation du réseau, qui détenaient les autorisations d’Ehpad, à ACPPA, et l’immobilier à d’autres opérateurs. La croissance d’ACPPA s’est ensuite faite par intégrations successives d’associations gérant aussi bien des Ehpad que des résidences autonomie et des services à domicile. Aujourd’hui, ACPPA peut se qualifier d’acteur global associant l’ensemble de la prise en charge de la personne âgée et des structures spécialisées [dans cette prise en charge] (lire l’encadré). Nous sommes très présents en régions Auvergne-Rhône-Alpes et Ile-de-France. Nous gérons aussi des structures dans les Hauts-de-France, en Provence-Alpes-Côte-d’Azur (Paca) et en Occitanie. Nous sommes organisme gestionnaire, organisme de formation (« Pôle formation santé », à 80% destiné à des acteurs externes à ACPPA) et organisme évaluateur certifié Cofrac [Comité français d’accréditation] en lien avec le nouveau référentiel de la Haute autorité de santé (HAS). Cette dimension d’évaluation s’adresse [bien sûr] à 100% aux structures extérieures au groupe.

Nous connaissons bien tous ces acteurs avec pour certains des partenariats collaboratifs, et beaucoup d’échanges pour comprendre les enjeux propres au secteur associatif. Il s’agit donc de confrères extrêmement respectables, avec le sentiment de faire partie d’un groupe non coordonné mais qui se reconnaît entre pairs.

Toutefois, contrairement à certains, nous sommes totalement spécialisés dans la personne âgée et la personne handicapée vieillissante.

Autre élément différenciant, les trois pans que sont la gestion, la formation et l’évaluation ne sont pas présents chez tous ces opérateurs. Nous avons un tropisme très fort sur la formation pour ce qui est d’apporter notre pierre à l’enjeu en France de la longévité, parce que le défi se situe autour de la démographie médicale et de la disponibilité de la ressource humaine experte du soin [appliqué] au vieillissement.

Nous avons réalisé un bilan de manière collaborative avec les membres du comité de direction et les cadres dirigeants pour mettre en évidence les réalisations et les points à développer.

Nous nous félicitons du projet « AlimDEMAR », centré sur le plaisir à table et la lutte contre la dénutrition. On a aussi beaucoup progressé sur les plans personnalisés d’accompagnement et sur la qualité de vie au travail, et nous avons modernisé nos outils RH avec la centralisation des payes de tous les établissements, simplifiant et sécurisant le processus.

Le Covid nous a détournés de notre trajectoire, donc il a été difficile de mettre en oeuvre ce qui relève de la RSO, la responsabilité sociétale des organisations, qui doit être remise [sur le métier], mais [le virus] a permis des avancées en matière de digitalisation de l’information.

[Après ce bilan], la deuxième étape était d’élaborer notre nouveau projet, « Cap 2028 » donc, au cours d’une journée digitalisée appelée « l’Iday », lors de laquelle nos collaborateurs ont pu soumettre leurs idées. Nous avons ensuite décliné l’approche en groupes de travail [à l’aide du cabinet de conseil Adopale].

On se centre sur un socle de deux priorités: la qualité de vie du résident et la qualité de vie au travail [QVT] des équipes, avec une continuité par rapport à Cap 2021 évidemment.

Nous faisons toujours reposer notre projet sur trois piliers: notre histoire, notre culture et nos valeurs.

Nous réitérons notre engagement dans le médico-social, en étant toujours exclusivement centrés sur le grand âge et la personne handicapée vieillissante, attachés aux principes humanistes d’économie sociale et solidaire et à la vocation d’activité à but non lucratif. Dans l’organigramme, vous n’avez par exemple aucune société commerciale.

Le directeur établit le lien entre les grands ensembles que sont les résidents, les familles, les collaborateurs et toutes les parties prenantes. Le fil rouge qui nous permet de mettre tout le monde dans la même direction, c’est le résident qui doit être placé au coeur de tout le dispositif. C’est la porte d’entrée qui nous permet d’orienter tout le monde, aussi bien dans la qualité du soin que dans la vie sociale et l’hébergement. Une fois tout le monde accordé sur ce sens premier de notre mission, tout le reste peut être décliné: la QVT, la professionnalisation…

La qualité de l’hébergement allie par ailleurs la qualité de vie du résident et celle au travail, avec un énorme enjeu de restructuration et de réhabilitation de notre patrimoine immobilier.

Sur 4.022 places, nous en avons 2.050 habilitées à l’aide sociale, sur lesquelles porte le Ségur. Notre plus grand projet soutenu est la reconstruction d’un établissement de 180 places à Vaulx-en-Velin, en métropole lyonnaise, dans le cadre d’un regroupement de deux Ehpad. Autre projet acté à Provins [Seine-et-Marne], la reconstruction d’un établissement de 73 places.

• L’une de nos priorités est de relever le défi de la pénurie RH via une politique de formation agressive visant à professionnaliser nos collaborateurs et à leur permettre d’acquérir des diplômes de soignants.

• S’inscrire dans les territoires comme acteur local, en développant davantage de partenariats et en assurant une continuité du parcours du domicile à l’Ehpad

• Un axe qualité/risques, que porte la nouvelle évaluation HAS

• Un axe sur la communication avec des enjeux essentiels de décloisonnement interne et de formation. Cela consiste aussi à renforcer le lien de confiance entre les résidents, les familles et le groupe, l’évaluation HAS étant un excellent levier pour cela.

• Un axe sur les outils numériques, fondamental, touchant autant la performance des outils métiers que la formation des équipes

• un axe RSO: nous allons reprendre en partie le projet « Cap 2021 » en redéfinissant notre stratégie, en coordonnant son pilotage et en évaluant son impact. On a par exemple obtenu un financement en association avec les groupes Partage & vie et Edenis pour déployer des conseillers techniques en économie d’énergie.

Nous allons baser notre projet « Cap 2028 » sur des enjeux concrets et surtout, évalués.

Plutôt que de l’évaluer à l’échéance des cinq ans, nous allons l’évaluer annuellement et de façon formalisée pour mesurer l’impact de nos actions au niveau central ou sur le terrain. Les évaluateurs seront aussi bien des administrateurs que des membres du siège, du comité de direction, que des directeurs d’établissement ou des salariés.

[Le document « Cap 2028 » précise que « pour chacune des thématiques disposant d’indicateurs sur la durée du projet, un tableau de bord global facilitera le suivi des actions engagées. Un bilan annuel sera rédigé, supervisé par les membres du bureau, les cadres dirigeants et les experts métiers associés », NDLR].

Le déploiement systématique du projet personnalisé, avec une réévaluation régulière, l’harmonisation des pratiques entre établissements et au sein d’un territoire, le renforcement du rôle de l’aidant et de la famille et ce qui relève du plan de prévention et de lutte contre la maltraitance avec le nouveau conseil de vie sociale. Et la mise en place de l’évaluation HAS, qui place le résident et les aidants au coeur du dispositif, et que l’on a déjà commencé à mettre en place.

Sans oublier le chantier de la réflexion éthique, extrêmement important pour nous, avec un comité d’éthique à réorienter au vu de toutes nos expériences récentes, aussi bien lors de la crise sanitaire que l’affaire Orpea.

Nous ne nous fixons pas d’objectif quantitatif partagé au sein du conseil d’administration. Nous visons à renforcer notre présence dans les territoires où nous sommes déjà, avec une stratégie de densification de notre réseau et de priorité accordée au renouvellement de notre parc immobilier.

Nous sommes parfois sollicités par les tutelles pour densifier notre réseau, par exemple, intégrer un Saad [service d’aide et d’accompagnement à domicile] ou un Ssiad [service de soins infirmiers à domicile] là où nous avons un Ehpad.

Nous nous développons [en intégrant] des structures associatives partageant les mêmes valeurs et le même projet qu’ACPPA.

Nous sommes aussi sollicités par des mairies souhaitant se désengager de leurs Ehpad, via des délégations de service public ou des transferts partiels d’actifs, avec deux études de faisabilité en cours, et le groupe répond régulièrement à des appels à projets pour des ouvertures de résidences autonomie.

Nous candidatons volontiers sur ces dispositifs innovants avec déjà deux actés: un centre de ressources territorial opérationnel ce mois de juillet à partir de l’Ehpad de Bron [Métropole de Lyon] et nous avons un service renforcé d’aide à domicile [Srad] rattaché à l’Ehpad parisien Péan.

Je ne souhaite pas donner de chiffre, mais on n’échappe pas aux difficultés, essentiellement centrées sur les couvertures des charges concernant les établissements habilités à l’aide sociale, car l’évolution des tarifs proposés ne suit pas le rythme de l’inflation. C’est un point partagé avec les départements, avec lesquels nous avons engagé des discussions pour y remédier.

En revanche, nous avons retrouvé le taux d’occupation de 2019. C’est une bonne nouvelle mais cela veut aussi dire que nous avons peu de marge de manoeuvre dans ce domaine.

L’autre enjeu est d’augmenter l’attractivité des métiers pour réduire les coûts de l’intérim.

Je ne commente pas cette nomination en tant que DG du groupe. Mais nous sommes très attentifs à toute la préparation en cours sur le dispositif légal et réglementaire, qu’il s’agisse de la proposition de loi [bien-vieillir] ou de toute forme d’avancée permettant de traduire concrètement tous les rapports ayant émaillé le secteur depuis bientôt cinq ans. On a beaucoup d’espoir sur [le fait d’obtenir] du nouveau pour résoudre les enjeux de ressources humaines, de modèle économique, qui doivent être refondus avec une certaine urgence, car c’est un secteur qui souffre dans son ensemble et qui a besoin d’être aidé.